Strategiemeeting: Ein starker Impuls

Komptech Gruppe

Jahr für Jahr ein Strategiemeeting neu zu erfinden, dass den Höhepunkt der ganzjährigen Strategiearbeit darstellt und einem hochdynamischen Unternehmen die richtigen Impulse für seine Entwicklung gibt.

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer verstehen, wie alle Teile des Unternehmens für die Strategieumsetzung zusammenspielen müssen und entwickeln ein starkes Commitment für die gemeinsamen Ziele.

Man könnte sagen, Komptech ist eine Unternehmensgruppe in der Umwelttechnik und Landtechnik-Branche. Man könnte auch sagen: Komptech ist vielfältiger und komplexer, als man sich ein Unternehmen vorstellen kann. Forschung und Entwicklung in der eigenen Hand, Produktionsstandorte in 3 Ländern, unterschiedliche Geschäftsmodelle, unterschiedliche Branchen, eine vielfältige Vertriebsorganisation, die alle Kontinente abdeckt. Projekte in der Arktis, in Ghana, in den USA – und steigende Umsatz- und Gewinnzahlen. Das alles bewältigen knapp 700 Mitarbeiter. Wie kann das über so viele Jahre derart gut gelingen? Und welchen Beitrag leisten dazu das Strategiemeeting und die Art wie es vorbereitet wird?

Start eines Strategiemeetings: 35 Schlüsselmitarbeiter sind bereit für drei Tage Workshop. Üblicherweise würde die große Präsentation der beiden Geschäftsführer die Arbeit eröffnen. Wir machen es anders. Zu zweit suchen sich die Teilnehmer einen angenehmen ruhigen Platz für ein besonderes wechselseitiges Interview: Was verbindest du mit Komptech? Warum bist du bei Komptech? Was genau interessiert und begeistert dich? Was ganz genau?

Die Stimmung, die alle in den Seminarraum zurückbringen ist sehr besonders. Im Plenum werden sehr aufschlussreiche, überraschende und berührende Statements geteilt.

Aber sie kommt natürlich doch, die große Präsentation. Und sie ist wie immer fulminant: Über drei Stunden hinweg nehmen die beiden Geschäftsführer, Heinz Leitner und Christian Oberwinkler, die Teilnehmerinnen mit auf die Reise durch die Megatrends, die Markt- und Mitbewerbsanalyse und die wichtigsten Ableitungen für Komptech. Reaktionen und Fragen sind erwünscht und kommen sehr facettenreich, es ist eine lebendige Form der Strategievermittlung.

Ja und dann gibt es die gemeinsame Arbeit an Schwerpunktthemen in kreativen und vielfältigen Formen. Wir haben beim Strategiemeeting Denkfabriken gestartet, die sich mit agilen Arbeitsweisen oder Geschäftsmodellentwicklung beschäftigt haben. Wir haben den Begriff der Kundenbegeisterung genau beleuchtet und abgeklopft und Ideen für Komptech abgeleitet. Wir haben Herausforderungen der Organisation erforscht und analysiert, Fühlung mit großen Vorhaben aufgenommen und manchmal einfach ganz klassisch Strategie geplant.

Über die Jahre ist es immer besser gelungen, Mitarbeiter schon im Vorfeld einzubinden. Workshops in Untergruppen werden nicht an externe Moderatoren delegiert. Vielmehr geht es darum, Kompetenz dafür bei den Mitarbeitern aufzubauen. Das ist ein wesentlicher Teil der Vorbereitung, viele zu beteiligen und für ihren Part beim Meeting zu coachen.

Die intensive Mitarbeit des Managementteams im Vorfeld ist entscheidend für die Qualität des Meetings. Die gemeinsame Reise der Geschäftsführer, des Managementteams und Rudl und Schwarm beginnt bereits 5 Monate vor dem Termin.

Die Herausforderung und gleichzeitig auch die Freude für Rudl und Schwarm: Trends, neue Methoden, Möglichkeiten, Anregungen mitbringen. Wir arbeiten mit dem Managementteam die zentralen Überlegungen heraus, nehmen sie auf und entwickeln daraus das Design der Veranstaltung. Es ist ein gemeinsames Gestalten und Experimentierfreude von allen Seiten ist gefordert. Somit sind Elmar und ich (Christine) über das ganze Jahr mit dem Strategiemeeting beschäftigt, immer auf der Suche nach neuen Impulsen.

1. Kontinuität ist wichtig. Manche Themen werden im Alltag nicht ständig besprochen. Doch wenn es dabei um Leitplanken für Entscheidungen und Prioritäten geht, dürfen diese sich nicht beliebig von Jahr zu Jahr verändern. Sie brauchen Wiedererkennungswert.
2. Mindestens ebenso wichtig sind Überraschungsmomente, die die Teilnehmer herausfordern und aus der Reserve locken. Routine allein macht ein Strategiemeeting noch nicht zum wertvollen Instrument, das Verändern der Muster ist die entscheidende Zutat.

Die Rolle von Rudl und Schwarm dabei? Wir geben Anregungen für ungewohnte Themen und Methoden. Wir filtern mit den Geschäftsführern heraus:

• Was haben wir seit dem letzten Strategiemeeting beobachtet?
• Welche Hypothesen leiten wir ab?
• Welche Interventionen sind denkbar?

Mit Hilfe von sehr direktem Feedback bearbeiten wir das mit den beiden Geschäftsführern und dem Managementteam und bauen darauf auf.

Das gemeinsame Entwickeln ist ein Highlight für uns. Es hat jedes Mal von neuem den Charakter, gemeinsam auf eine Reise zu gehen, noch ohne das Ziel zu kennen und ohne zu wissen, welche Ausrüstung wir brauchen oder vielleicht auch noch erfinden müssen. So ist zum Beispiel unser berühmtes Kartenspiel im Zuge der Vorbereitung eines Komptech Strategiemeetings entstanden.

Die Moderation für Großgruppen ist anspruchsvoll: Viele unterschiedliche Stationen in unterschiedlichen Settings zu unterschiedlichen Themen und trotzdem den roten Faden deutlich machen. Wir unterstützen die Geschäftsführer, das Managementteam und die internen Moderatoren. Zwischendurch gibt es Reflexionsrunden, um möglichst punktgenau auf das Geschehen eingehen zu können und die Stimmungen und Resonanzen zu nutzen.

Selbst im Frühjahr 2021 könnten und wollten wir nicht auf das Strategiemeeting verzichten. Trotz der Beschränkungen, die uns COVID-19 auferlegt hat. Wir haben virtuell gearbeitet und dabei auf viel Bewährtes zurückgegriffen. Es ist uns gelungen, mit der Kraft der Routine in diesem neuen Medium kreativ zu sein.

Das Neue und Überraschende ist die wesentliche Zutat. Somit geht es im kommenden Jahr wieder darum, das Strategiemeeting neu zu erfinden und den nächsten großen Lernschritt für die Geschäftsführung, das Managementteam und die gesamte Komptech zu setzen.

Wer weiß, was in 5 Jahren der Entwicklungsmotor für die Komptech sein wird und welche ganz neue Form wir bis dahin gefunden haben?

Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Entwicklungspfad und beschreitet diesen auf seine ganz eigene Weise. Wie geht ihr das in deiner Organisation an? Schreib uns ein paar Zeilen!