Führungsentwicklung aus eigener Kraft

Netconomy

Wie kann Führung in einer Organisationskultur ausgebaut werden, in der Autonomie und Eigeninitiative hohe Werte sind?

Ein Curriculum das sowohl beim Management als auch beim Team auf große Zustimmung stößt.

Agile Organisation, Selbststeuerung, Tischfussballtisch – das sind Schlagworte, bei denen sich vielen bereits die Nackenhaare aufstellen. Nur Management-Bullshit-Bingo. Bei unserem Kunden Netconomy, einem sehr schnell wachsenden hocherfolgreichen Softwareunternehmen im E-Commerce Bereich, sind diese Schlagworte gelebte Realität.

Die im Wachstum entstandene mittlere Ebene von Führungskräften soll das Führungshandwerk erlernen. Und das in einer Kultur, in der Projekte von relativ autonomen Teams abgewickelt werden, wo Bürokratie ein Schimpfwort ist. In einer Organisation, die von interessierten Mitgliedern des Unternehmens selbst weiterentwickelt wird. Mittleres Management und selbstgesteuerte Teams: Wie soll das harmonieren?

Schnell wurde im Unternehmen klar: Die mittlere Ebene braucht Ausbildung. Nach mehreren Anläufen, eine Führungsausbildung zu starten, wandte sich das Unternehmen an Rudl und Schwarm.

Unsere Hypothese war: Bei Netconomy nehmen Leute die Probleme selbst in die Hand und daher wurde das Wissen der Führungsexpertinnen wohl als Zumutung empfunden. Wir werden also kein fertiges Konzept zur Führungsentwicklung liefern, sondern ein internes Designteam dabei unterstützen, dieses selbst zu gestalten.

Das Designteam bestand aus 7-8 Personen aus den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens: Technikerinnen aus Projektteams und Qualität, Führungskräfte, HR-Verantwortliche… Zunächst bildeten wir Paare, die mit Dokumentenanalyse, Besprechungsbeobachtungen, Einzel- und Gruppeninterviews recherchierten, welche Informationen, Praktiken, Meinungen zum Thema Führung im Unternehmen vorhanden waren.

Das Ergebnis war eine riesige Fülle an Information, die das Team zu Hypothesen verdichtete und dem Management präsentierte. Teilweise speisten sich die Hypothesen auch aus den Erfahrungen des Teams in den ersten Phasen: Wie lief die Beauftragung und Konstitution des Designteams? Wie lief die Auswahl an Interviewpartnerinnen und wer wurde dabei übersehen, wessen Perspektive bekam zu viel Raum? Die Reflexion über die Arbeit des Teams lieferte neben den anderen Recherchemethoden sehr wichtige Beispiele und die einzelnen Teammitglieder lernten eine Menge dabei.

Die Hypothesen offenbarten Muster der Organisation, die auch in anderen Projekten im Unternehmen nicht immer hilfreich waren. Selbst wenn es für das Designteam in manchen Phasen des Projektes nicht leicht war, haben sie doch einiges über die Führungskultur gelernt. Und genau das sollte beim Gestalten des Curriculums noch sehr hilfreich sein.

Die Hypothesen über Führung bei Netconomy wurden mehrmals überarbeitet, Resonanz von unterschiedlichen Personen aus dem Unternehmen eingeholt. Schließlich waren sie eine perfekte Grundlage für die Gestaltung des Curriculums.

Mit Unterstützung von uns Beratern entwickelte das Designteam eine erste Architektur für das Führungscurriculum und diskutierte diese wiederum in mehreren Schleifen mit dem Top-Management und der Organisation. Die Erkenntnisse aus der bisherigen Arbeit sind nun in das Curriculum eingeflossen. z.B: Für das Designteam wie auch für das Top-Management war nun klar, welche Rolle das Management im Curriculum spielen muss.

Ab der fertigen Architektur haben wir uns als Berater zurückgezogen und die konkreten Umsetzungsschritte (Trainerauswahl, Organisation) sind durch das Designteam und HR sehr erfolgreich selbst durchgeführt worden.

Durch diesen Ansatz wurde die Organisation von einer Konsumentin zur Produzentin ihrer Führungsentwicklung.

• Ein besseres Verständnis, wie das Unternehmen hinsichtlich Führung tickt
• Konkrete Verbesserungen für andere Aspekte der Organisation als Nebeneffekt der Recherche
• Ein Curriculum, das die Kultur des Unternehmens berücksichtigt und beim nächsten Entwicklungsschritt unterstützt
• Die Freude mitzugestalten, führt zu höherer Akzeptanz und macht das Designteam zu Botschaftern für das Curriculum im Unternehmen

• Wir haben intensiv reflektiert, wie das Designteam mit dem Unternehmen interagiert hat. Das hat kulturelle Muster im Unternehmen sehr gut sichtbar gemacht.
• Wir haben in mehreren Schleifen verschiedene Leute aus dem Unternehmen eingebunden: bei der Recherche, um Hypothesen abzuklären, Feedback zur Architektur einzuholen. Das hat Akzeptanz und Qualität des Curriculums verbessert.
• Wir haben das Designteam sehr divers zusammengesetzt. Dadurch haben sich hier schon viele Muster und Widersprüche gezeigt, die wir in diesem Format gut bearbeiten konnten.
• Die konkreten Personen im Designteam waren ausgesprochen engagiert, kreativ, mutig und lernbereit – eine Freude mit ihnen zu arbeiten!

Wenn dich andere Methoden, die wir in Führungsausbildung anwenden, interessieren, schau dir zum Beispiel unseren Artikel über kollegiale Fallarbeit an. Was beschäftigt deine Organisation in Bezug auf Führungsentwicklung? Schreib uns ein paar Zeilen!