Interdisziplinär besser zusammenarbeiten in einem Automotive-Produktionswerk

Führungskräfte unterschiedlicher Fachbereiche, die in die Produktion im Werk Lannach von Magna Powertrain involviert sind.

Es galt, Lernen auf zwei Ebenen zu ermöglichen:

1. Zusammenarbeit, Vernetzung und eigeninitiative Problemlösung über alle Organisationsteile hinweg
2. Strategische Themen inhaltlich weiterzubringen.

Wesentliche strategische Aufgabenstellungen wurden gelöst. Die Gruppe von Führungskräften geht nun anders mit komplexen Problemen um. Die Bereiche sind besser vernetzt und befähigen die Organisation, sich schneller an neue Herausforderungen anzupassen.

Wir befinden uns in einer schnelllebigen Zeit. Und kaum eine Branche spürt das so stark wie die Automobilbranche. Neue Technologien kommen in die Autos, neue Marken schießen aus dem Boden. Davon ist auch unser Kunde, der Produktionsbereich des Werks Lannach von Magna Powertrain, einem Komponentenlieferanten für Antriebsstränge, nicht unberührt.

Der Veränderungsprozess, über den wir hier berichten, ist nun schon 2 Jahre her. Viel hat sich im Unternehmen seither verändert. Doch vom Lernprozess ist einiges geblieben: vor allem die Methodik und Haltung für komplexe organisatorische Problemstellungen und die Vernetzung der Bereiche. Wenn sich so viel wandelt, warum blieb gerade das?

Mit Stefan verbindet uns von Rudl und Schwarm schon eine lange Geschichte mit einigen der aufregendsten Projekte, die wir je begleiten durften. Und auch in seinen ersten Jahren als AGM durften wir wieder bei Strategiearbeit im Führungsteam unterstützen.

Diese Arbeit hatte Früchte getragen und die Führungskräfte entwickelten und adaptierten ihre Bereichsstrategien mittlerweile sehr eigenständig. Damit war es Zeit für den nächsten Schritt. „Pushing the limits“ nannte Stefan das. Stefan erarbeitete mit dem Führungsteam 6 Schwerpunktthemen. Das waren sowohl Sachthemen („Was“) als auch Themen der Zusammenarbeit („Wie“). Der Teilnehmerkreis für das Strategiemeeting wurde erweitert. Nun waren Personen quer durch unterschiedliche Bereiche und auch über die Werksgrenzen hinaus mit im Boot.

Dann haben wir die „Peergroups“ gebildet. Das waren sechs interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Gruppen. Jede der Peergroups hat während des Strategiemeetings eines der sechs Schwerpunktthemen genauer erforscht und zentrale Fragestellungen zu ihrem Thema formuliert.

Danach haben die Peergroups ihr Thema eigenverantwortlich bearbeitet, tiefergehend erkundet und weiterentwickelt. Stefan und Rudl und Schwarm haben auf Anfrage unterstützt. Alle 3 Wochen hat es ein Gesamtmeeting gegeben, um sowohl die „Was“-Themen als auch das „Wie“ der Zusammenarbeit zu untersuchen und Ergebnisse zu evaluieren.

Diese Meetings waren sicher ein Highlight in diesem Lernprozess. Von einem Treffen zum anderen haben die Gruppen besser zusammengearbeitet. Wir haben das unterstützt mit Theorieinputs, in dem wir zu gegenseitigem Sparring angeregt haben und Raum gaben, über Frust und Hürden zu sprechen.

Die Leichtigkeit hatte auch Grenzen.

„Sobald die Peergroups daran gingen, die Ideen und die Arbeitsweise über den Kreis der Beteiligten hinaus ins weitere Umfeld des Unternehmens zu transportieren, wurde es schwierig.“
(Stefan Pretterhofer)

Wer die Peergroups nicht als Teilnehmer erlebte, tat sich nicht so leicht, diese Arbeitsweise nachzuvollziehen. Doch viele der Muster, die die Peergroups in der Organisation beobachteten, spiegelten sich auch in unserer Gesamtgruppe. Indem die Teilnehmer über ihre eigene Gruppe reflektierten, konnten sie Ideen ableiten, die in schwierigen Situationen in der Organisation weiterhalfen.

Dann gab es diese eine Treffen, wo die Gruppe einen richtigen Entwicklungssprung machte. Die Gruppen präsentierten ihre Ergebnisse. Und nicht alles war am Punkt. Eine Gruppe bekam sogar das Feedback, die tatsächlich wichtigen Themen zu vermeiden. Sehr kritisch. Nicht leicht zu nehmen.

Doch anstatt sich zu verteidigen oder zurückzuziehen, teilten die Empfänger des Feedbacks mit, wie es ihnen damit ging (Es tat weh!). Und die anderen hörten zu und gingen darauf ein. Je weiter das Meeting voranschritt, desto mehr wuchs eine Verbindung zwischen den Leuten, die immer mehr offenes, direktes Feedback zuließ. Das war eine neue Qualität im Kontakt: sehr ehrlich im Feedback und gleichzeitig sehr sensibel dafür, wie es dem anderen damit geht.

Die Wahl der Methoden für die Gesamtmeetings der Peergruppen war entscheidend:

• Unterschiedliche Feedback- und Reflexionsformate haben das Vertrauen gestärkt und zu mehr Offenheit und gemeinsamen Lernen geführt.
• Die systemische Schleife wurde zum Modell der Wahl für komplexe Herausforderungen – und ist es immer noch.
• Indem wir „Was“ und „Wie‘“ – Themen verbunden haben, wurden nicht nur strategische Aufgaben gelöst, sondern haben sich die Teilnehmer persönlich und als Gruppe entwickelt
• Das gemeinsame Reflektieren mit dem Auftraggeber, Stefan Pretterhofer, zwischen den Terminen hat unserer Arbeit als Berater sehr gut getan. So viel Freiheit und gleichzeitig so viel Unterstützung helfen uns, besonders wirksam zu sein.

„Das Erforschen und Experimentieren mit neuen Ansätzen auf Basis der systemischen Schleife sind nach wie vor Bestandteil unserer strategischen Arbeit.“
(Stefan Pretterhofer)

Die Vernetzung wirkt nach wie vor und hat die herausfordernden Entwicklungen der letzten Monate stark getragen. Auch inhaltlich wurde vieles umgesetzt, das immer noch nachwirkt.

Hier erfährst du mehr über das Modell der systemischen Schleife und hier über das wichtigste Reflexionsformat in diesem Prozess, den „Fokuswechsel“.

Interessierst du dich dafür, was dieser Ansatz in deiner Organisation bewirken kann? Dann schreib uns ein paar Zeilen!